(Uddrag fra bogen Fra Madpakker Til Millioner)

Mit cheat sheet er en liste med 60 områder, du skal arbejde med. Cheat sheet’et er skræddersyet til dig, der er nyudklækket iværksætter eller direktør, og er skrevet som hjælp til at udvikle et team fra en enkelt til 30 mand. Som chef må du heller ikke glemme dig selv, så du får også nogle menneskelige råd med på vejen. Dem får du brug for, når du skal skabe din egen succes.

Listen er inddelt i fire kategorier: 1) dine personlighedstræk, 2) dine handlemuligheder, 3) fællesskabets værdier og 4) dit teams handlinger. Du kan drage nytte af dem alle, men sørg også for, at teamet lærer sin andel. Det er en proces, som tager tid og kræver tålmodighed. 

Er du hoppet på midt i det hele? Så kan du starte ved del 1 eller del 2

CHEAT SHEET til CEO og ledere i startups del 3/4

– Fællesskabets værdier

Næste kategori i det samlede cheat sheet handler om at opstille rammer for fællesskabet og jeres samlede værdier. Dem skal du lære – og introducere for teamet.

Opbyg faste rutiner. Direktøren udstikker de overordnede retningslinjer for virksomhedens faste rutiner. Alt det praktiske om, hvordan og hvornår mails besvares, hvor længe møder må vare, og hvordan de skal afholdes. Retningslinjer bidrager til at effektivisere virksomheden fra bunden. Fx er det efter min mening en styrke, hvis en kollega går halvvejs under et fællesmøde, for hvis hans tid kan bruges på noget andet og mere produktivt, er det fint. Der er heller ingen lov om, at møder skal vare 60 minutter. Det halve er som regel nok, så hvorfor ikke afsætte kortere tid end den næsten obligatoriske fulde klokketime?

Gå aldrig glip af et blogindlæg – tilmeld dig mit nyhedsbrev.

Begå fejl. Det er tilladt at begå fejl, og det gælder også for dig som chef. I en iværksætter-virksomhed er mange processer nye, og du vil teste ting, som viser sig ikke at fungere. Det kan tage måneder at introducere selv simple tiltag, der måske ikke giver mening for den enkelte her og nu, men som er essentielle for en organisation. Selv sætter jeg tid af til at fortælle om mine fejl, så mit team kan lære af dem. Det er meget bedre at gøre grin med sig selv end med andre, og det viser også teamet, at du er et menneske som dem. Det er naturligt at eksperimentere, og som iværksætter afprøver man mange nye ting, hvoraf nogle viser sig at være fejl. Rejs dig op, tag ved lære og prøv så igen.

Skab sammenhold. Brug din position til at søsætte initiativer som fx faste ”gå-ud-arrangementer”. Hvis teamet er på 10 personer, koster det 5.000 kr. at invitere dem ud, men det skaber langt større værdi og kan i øvrigt være en god måde at kompensere ansatte for en relativt lav løn. Det er lederens pligt at sikre, at der ikke opstår ”dem og os”-kliker mellem fx marketingafdelingen og udviklingsafdelingen. Teamet skal arbejde på tværs og underbygge hinandens mål, så afdelinger ikke ender med at følge hver sin agenda. Det er dit ansvar at sørge for, at alle samarbejder. Hvis du arbejder med udviklere og i mangel af en CTO selv skal lede et udviklerteam, kan det have sine udfordringer. For en direktør er det typisk vigtigt at kommunikere, holde møder og være meget eksplicit om forventninger, mens udviklere måske har helt andre behov, som fx ”blot” at udvikle og holde sig på afstand af den kommercielle del. Deres arbejde kræver fordybelse og høj koncentration og andres indblanding kan opleves som forstyrrende. Med arrangementer uden for virksomheden kan du bygge sammenhold, der mindsker distancen og får nye interesser til at blomstre op. Hvis du vil læse mere om ledelse af udviklere, har Harvard Business Review udgivet en glimrende artikel om emnet under overskriften ”How Google Sold Its Engineers on Management”.

Benyt styringsredskaber. Det er ikke afgørende, om du benytter KPI’er eller OKR’er (Objectives and Key Results), hvis bare du har nogle kvantitative, faktuelle målepunkter for alle teammedlemmers indsats. Det er nødvendigt, da du ikke har tid til at gå i dybden med den enkeltes daglige arbejde. Generelt skal teamet måle det, der gør en forskel, fx om-sætning, tilfredshed eller bruger-adaption. Som direktør skal du måle på fire overordnede parametre: performance, tilfredshed, loyalitet og stress. Disse fire faktorer er essentielle for at få succes. Jeg har derfor etableret virksomheden Successteam, der på en simpel måde måler disse faktorer. Hovedformålet med målinger er, at resultaterne skal føre til en ad-færdsændring. Det giver fx ikke mening at tage temperaturen på kaffen, hvis resultatet ikke påvirker teamets tilfredshed, og du i øvrigt intet kan gøre ved det.

Dyrk forskellen på en manager og en leder. Når du ansætter mellemledere, skal du være opmærksom på forskellen mellem en manager og en leder. En manager er en person, som udfylder sin rolle gennem forudbestemte processer, opgaver og rutiner og gør alt efter et skema. En leder tager derimod initiativer, går foran sit team og udfordrer dig som direktør. Personer, der finder sig til rette i faste rammer og er gode til at sikre, at andre følger reglerne, er helt sikkert gode managere, men uduelige ledere. En manager kan altså overtage nogle af virksomhedens kontrolprocesser. Det er ikke din opgave at kontrollere dem i detaljer, men at sikre, at nogen gør det for dig. Dermed kan du selv fokusere på lederskabet, træde i karakter og være tydelig i din kommunikation. Giv frihed til dem, der performer godt – så kan du selv nøjes med at sparre med dem.

Kend konsekvensen af dine beslutninger. Du skal vide, hvilke beslutninger der er vigtige, og hvilke der ikke er. Forstå konsekvensen af alle de variabler, du har, og læn dig op ad Mærsk Mc-Kinney Møllers motto om ”rettidig omhu”. Hvis man kan time sine beslutninger, kan man spare tid på ting, der ikke er vigtige her og nu. Et konkret eksempel: Hvis du spørger de fleste revisorer og bogholdere, er det vigtigt, at banken stemmer, at budgettet følges, og at I betaler alle regninger til tiden. Men hvis du driver et vækstende startup, har begrænsede midler og skal have mest muligt for pengene, handler regnskab og bogføring om, hvor langt pengene rækker, og hvad der sker, hvis du skruer op for udgifterne eller ikke rammer din budgetterede omsætning. Et budget bliver ikke brugt til historisk at kunne sige ”vi er under eller over”, men til at styre din likviditet. Andre mener givetvis noget andet, men jeg har lært, at hvis du har styr på din likviditet, har du også styr på din forretning. Det får du ikke ved at betale regninger til tiden – faktisk kan den strategi ende med at tømme kassen før næste fundingrunde. Med det kan jeg også afsløre, at jeg flere gange har tilbageholdt betalinger op til fundingrunder og kynisk analyseret rykkerpolitikken i de virksomheder, som vi har skyldt penge. Jeg opfordrer ikke til, at man bestiller arbejde hos andre, hvis man ikke kan betale, men står man i en situation, hvor pengene kan slippe op, skal man prioritere sine udgifter og betalinger nøje.

Skab en performancekultur. Hvis I skal have succes, skal I arbejde efter performance. Du skal også inddrage dit team og være med på ”beatet”. Som topchefen i B&O, Henrik Clausen, udtalte i Børsen: ”Jo tættere du arbejder på dit team om at skabe planen, jo bedre forudsætninger har du for at lave den rigtige plan, men også for at sikre eksekveringskraften og at finde ud af, hvor grænsen går for, hvornår man ikke skal bygge mere på, men i stedet lige puste ud”. Det er måske essensen af god ledelse: Jo større medansvar hos dit team, jo bedre resultater.

Det var alt om fællesskabets værdier, som bringer mig videre til næste kategori i mit cheat sheet, der handler om de principper, I skal arbejde efter, for at skabe et succesrigt team. Følg med her, for at få den sidste del med, og hvis du gerne vil have flere gode råd til at skabe din egen succes, kan du finde dem i min nye bog Fra Madpakker Til Millioner. Køb den som e-bog eller lydbog her på siden, eller få fingrene i et fysisk eksemplar på Saxo.com 

 

Leave a Reply